Les huit archétypes du leadership

Les huit archétypes du leadership

Bien que le spectre du Grand Homme hante encore les études sur le leadership, la plupart d'entre nous avons maintenant reconnu que les organisations réussies sont le produit d'un leadership distributif, collectif et complémentaire. La première étape pour constituer une telle équipe consiste à identifier la composition de la personnalité et le style de leadership de chaque membre de l'équipe, afin que les forces et les compétences puissent être adaptées à des rôles et des défis particuliers. Faire correspondre cela de manière incorrecte peut apporter misère à tous les concernés et causer des dommages considérables.

On m'a un jour demandé de faciliter une intervention de coaching de groupe pour l'équipe de direction de la filiale d'une grande entreprise chimique. Un an auparavant, Kate (nom fictif), la responsable de la filiale, avait été transférée du siège social pour prendre les commandes. Au siège, elle était toujours perçue comme une personne extrêmement perspicace en matière de décisions concernant le personnel. Compte tenu de ses talents en RH, elle était vue comme une bonne candidate pour régler le désordre dans cette filiale particulière. C'était un grand pas en termes de promotion, mais Kate avait été donnée une chance.

Malheureusement, j'ai rapidement réalisé que sa tenure avait été un désastre. Elle aurait pu être une bonne coach mais n'avait pas ce qu'il faut pour créer une plus grande concentration stratégique et exécuter un redressement. Une grande somme d'argent avait été dépensée en consultants et en formation d'une main-d'œuvre qui, au bout de 12 mois, n'avait pas une idée plus claire de ce qu'elle faisait ou pourquoi. Ce qui avait ébloui les gens au siège, ce étaient les compétences de coaching et de communication de Kate. Cependant, elle était perdue dans un rôle plus opérationnel.

Que peut-on faire pour éviter une situation comme celle avec Kate?

Il existe plusieurs questionnaires sérieux sur le leadership qui sont à des années-lumière des énigrammes et des tests de compatibilité qui pullulent dans le circuit du coaching. Certains de ces questionnaires tentent d'identifier certains schémas de comportement récurrents considérés comme plus ou moins efficaces dans un contexte de leadership.

Nous avons également des tests pour découvrir si les cadres sont orientés vers les personnes ou les tâches, autocratiques ou démocratiques, transactionnels ou transformationnels, et des variations sur tous ces thèmes. Bien que ces questionnaires soient un peu simplistes, ils peuvent aider à orienter quelqu'un dans la bonne direction sur le plan professionnel ou organisationnel.

Ma propre approche de l'évaluation du leadership est basée sur des études observationnelles de vrais leaders, principalement au sommet stratégique de leurs organisations. Mon objectif est de les aider à voir et à comprendre que leurs attitudes et leurs interactions avec les gens sont le résultat d'une confluence complexe de leur théâtre intérieur (y compris les relations avec les figures d'autorité tôt dans la vie), d'expériences de vie significatives, d'exemples donnés par d'autres cadres et de formation formelle au leadership.

Au fur et à mesure que ces influences se manifestent avec le temps, on observe généralement un certain nombre de schémas de comportement récurrents qui influent sur l'efficacité d'un individu au sein d'une organisation. Je pense à ces schémas comme des "archétypes" de leadership, reflétant les différents rôles que les cadres peuvent jouer au sein des organisations. Le manque d'adéquation entre l'archétype d'un leader et le contexte dans lequel il ou elle opère est une cause principale de dysfonctionnement des équipes et des organisations, ainsi que d'échec des cadres. Les huit archétypes que j'ai trouvés les plus importants sont :

Le stratège

le leadership comme un jeu d'échecs. Ces personnes sont douées pour faire face aux développements dans l'environnement de l'organisation. Ils fournissent une vision, une direction stratégique et une réflexion innovante pour créer de nouvelles formes organisationnelles et générer une croissance future.

Le catalyseur du changement

le leadership comme une activité de redressement. Ces cadres adorent les situations compliquées. Ils sont des maîtres de la réingénierie et de la création de nouveaux "plans".

Le transacteur

le leadership comme la conclusion de transactions. Ces cadres sont d'excellents négociateurs. Habiles à identifier et à aborder de nouvelles opportunités, ils prospèrent dans les négociations.

Le bâtisseur

le leadership comme une activité entrepreneuriale. Ces cadres rêvent de créer quelque chose et ont le talent et la détermination pour réaliser leur rêve.

L'innovateur

le leadership comme génération d'idées créatives. Ces personnes se concentrent sur le nouveau. Ils possèdent une grande capacité à résoudre des problèmes extrêmement difficiles.

Le processeur

le leadership comme exercice d'efficacité. Ces cadres aiment que les organisations fonctionnent de manière fluide, comme des machines bien huilées. Ils sont très efficaces pour mettre en place les structures et les systèmes nécessaires pour soutenir les objectifs d'une organisation.

Le coach

le leadership comme une forme de développement des personnes. Ces cadres savent comment tirer le meilleur parti des gens, créant ainsi des cultures de haute performance.

Le communicateur

le leadership comme une gestion de la scène. Ces cadres sont d'excellents influenceurs et ont un impact considérable sur leur environnement.

Déterminer quels types de leaders vous avez dans votre équipe peut faire des merveilles pour votre efficacité en groupe. Cela vous aide à reconnaître comment vous et vos collègues pouvez individuellement apporter votre meilleure contribution. Cela créera à son tour une culture de soutien mutuel et de confiance, réduira le stress et les conflits d'équipe et favorisera une résolution de problèmes plus créative. Cela informe également votre recherche de nouvelles recrues pour l'équipe : quelles sortes de personnalité et de compétences vous manquent-elles?

L'histoire de Kate a eu une fin heureuse. La session de coaching de groupe a clairement montré que le problème n'était pas tant le manque de compétences de Kate que l'équipe ne possédait pas de qualités de leadership spécifiques. Si l'équipe incorporait un cadre ayant une vision stratégique et des compétences en redressement, alors les compétences de Kate en tant que communicatrice et coach seraient mieux exploitées pour résoudre la crise de la filiale. Après avoir discuté avec le responsable de la gestion des talents au siège social, nous avons pu identifier exactement une telle personne, créant ainsi une équipe plus équilibrée et aidant Kate à remplir son mandat.

With Love,

Monia